Um relatório de funcionário problemático registra fatos sobre desempenho ou conduta, seus impactos e as ações de acompanhamento. Na gestão de pessoas, sua utilidade está em tornar o problema verificável e definir o que precisa mudar. O documento deve distinguir a ocorrência observada, a explicação do profissional e a avaliação da liderança.
A expressão “funcionário problemático” é comum nas buscas, mas não deve virar um rótulo no documento. Prefira o título Relatório de acompanhamento de desempenho e conduta. Descreva o que aconteceu e o que se espera do trabalho, sem transformar uma dificuldade em julgamento sobre a pessoa.
Atraso de entrega, retrabalho e conflito entre colegas exigem análises diferentes. Antes de atribuir uma falha ao profissional, confira se a orientação estava clara, se havia recursos disponíveis e se mudanças de prioridade afetaram a tarefa. Essa verificação faz parte do relatório.
O registro também precisa ser útil depois da conversa. Uma lista de queixas sem responsável, apoio e data de revisão não informa se houve melhoria. O plano de acompanhamento liga a ocorrência a uma ação que a pessoa e a liderança conseguem verificar.
Baixe o modelo editável de relatório em TXT para preencher em um editor de texto. O modelo é gratuito, sem cadastro, e também está resumido abaixo. Ele organiza uma conversa de gestão; não substitui os procedimentos internos nem a análise de RH em decisões disciplinares.
Nesse artigo, vamos ver:
- O que é o relatório e quando utilizá-lo.
- Sua importância para a gestão e as informações necessárias.
- Um modelo preenchível e um exemplo fictício completo.
- Como conduzir a conversa e acompanhar o plano de ação.
- Erros de redação, cuidados com o acesso e dúvidas frequentes.
O que é um relatório de funcionário problemático?
É um registro estruturado de uma situação de trabalho que precisa de acompanhamento. Reúne o padrão esperado, os fatos observados, o impacto, o histórico de orientações e as providências acordadas. Seu foco é a relação entre o trabalho solicitado e o que foi realizado.
O relatório pode apoiar uma avaliação de desempenho, mas não equivale à avaliação completa do profissional. Um episódio precisa ser contextualizado; uma conclusão sobre recorrência exige ocorrências identificáveis. Também convém registrar melhorias e resultados adequados, para que o histórico não reúna apenas falhas.
Há três camadas que devem permanecer separadas. Fato é o acontecimento verificável, como a data de uma entrega. Relato é a explicação de alguém, identificada como tal. Interpretação é a leitura do gestor sobre causas ou consequências, que precisa ser confrontada com evidências.
Por exemplo: “o arquivo foi entregue na quarta-feira, após o prazo de terça” descreve uma ocorrência. “O profissional informou que aguardava dados de outra área” registra sua versão. “Ele não se importa com a equipe” atribui uma intenção sem demonstrá-la e não ajuda a resolver a pendência.
Um registro não deve diagnosticar condições de saúde nem explicar uma ocorrência por um perfil de personalidade. Uma avaliação comportamental tem finalidade diferente da apuração de um fato. Nenhum resultado de ferramenta substitui a conversa, o contexto e os registros do trabalho.
Quando é necessário um relatório de funcionário problemático?
O relatório é útil quando a situação exige continuidade entre conversas, envolve mais de um responsável ou depende de acompanhar uma mudança ao longo do tempo. Pode ser iniciado após uma ocorrência relevante ou reunir episódios anteriores já documentados. Não existe uma quantidade universal de falhas que torne o registro obrigatório para toda empresa.
| Situação observada | O que verificar antes de concluir |
|---|---|
| Entregas repetidamente fora do prazo | Prazos acordados, alterações de escopo e dependências de outras áreas |
| Retrabalho acima do padrão combinado | Critérios de qualidade, orientação recebida e exemplos dos ajustes solicitados |
| Interrupções ou falas inadequadas em reuniões | Contexto, descrição das falas ou ações e pessoas diretamente envolvidas |
| Descumprimento de procedimento | Qual procedimento estava disponível, como foi orientado e qual etapa não foi seguida |
| Dificuldade após uma mudança de função | Treinamento, tempo de adaptação, recursos e clareza das novas responsabilidades |
Uma divergência respeitosa sobre uma decisão não é, por si só, conduta inadequada. Da mesma forma, expressões como “falta de comprometimento” ou “insubordinação” não substituem a descrição da ocorrência. A classificação de uma situação deve ser analisada por quem tem responsabilidade e competência para isso.
Quando houver ameaça, violência, discriminação ou outra situação que exija proteção imediata, acione os canais e responsáveis previstos pela organização. O preenchimento de um modelo não deve atrasar essa resposta nem impor à pessoa afetada uma conversa direta com quem a ameaça.
Para dificuldades cotidianas de desempenho, comece verificando as expectativas e oferecendo feedback. O relatório organiza o histórico e o acompanhamento; não precisa transformar cada desacordo em um procedimento disciplinar.
Importância de um relatório de funcionário problemático para a gestão
A principal contribuição é substituir lembranças vagas por uma sequência que possa ser revisada. Um histórico bem organizado mostra qual orientação foi dada, quais recursos foram oferecidos e se o problema continuou depois disso. Também ajuda a identificar falhas de processo que se repetem com diferentes profissionais.
O guia de avaliação de desempenho individual da Anatel apresenta acompanhamento, registros e feedback como partes de um processo contínuo. É uma referência do setor público, com regras próprias, citada aqui pelo princípio de acompanhamento, não como norma aplicável às empresas privadas.
Para o RH, o documento facilita a coordenação com a liderança e evita que cada reunião recomece do zero. Para o profissional, torna visível o que está sendo questionado e quais condições serão usadas para avaliar a evolução. Para a equipe, permite tratar dependências e responsabilidades sem divulgar detalhes individuais desnecessários.
Documentar não garante uma decisão justa por si só. Se o relatório só registra a versão do gestor ou usa critérios diferentes para pessoas na mesma situação, a forma organizada apenas esconde uma análise incompleta. A qualidade depende da verificação dos fatos e da possibilidade de corrigir informações.
Um relatório útil permite que outra pessoa entenda o ocorrido, identifique o que falta esclarecer e acompanhe a próxima ação.
Quais informações incluir em um relatório de funcionário problemático?
Use os campos abaixo como roteiro. O nível de detalhe deve acompanhar a complexidade da situação. Preencher mais páginas não compensa a falta de uma data, de um critério conhecido ou da versão do profissional.
1. Identificação do funcionário
Registre nome, função, área, responsável pelo acompanhamento e período analisado. Inclua um identificador interno somente se ele for necessário para distinguir o registro. CPF, endereço e informações familiares não são campos padrão deste modelo.
Informe também a finalidade: acompanhar prazo, qualidade da entrega ou uma ocorrência de conduta. Essa definição orienta quais dados precisam ser coletados e evita reunir informações que não contribuem para a análise.
2. Descrição do problema
Explique qual era o combinado e o que foi observado. Identifique a tarefa, a reunião ou o procedimento. Se houver registro de apoio, indique onde o responsável autorizado pode consultá-lo. Não copie conversas inteiras quando apenas um trecho ou registro de entrega é relevante.
Escreva “duas propostas foram enviadas sem os campos de prazo de implantação” em vez de “é desatento”. Se a informação veio de um colega e ainda não foi conferida, registre essa condição. Relato recebido e fato verificado não são equivalentes.
3. Datas das ocorrências
Inclua as datas da ocorrência, do prazo combinado e da conversa de acompanhamento. Quando o horário for relevante, registre-o. Se uma data ainda não foi confirmada, identifique a pendência; não complete o campo com uma estimativa apresentada como certeza.
Para demonstrar recorrência, organize as ocorrências individualmente. “Atrasou três vezes” oferece menos informação que uma lista com os três compromissos, os respectivos prazos e as entregas efetivas. Mudanças no combinado também precisam aparecer na sequência.
4. Impacto no trabalho
Descreva o efeito observado: uma revisão precisou ser refeita, outra área ficou sem uma informação ou o cliente aguardou uma resposta. Diferencie um impacto já verificado de um risco ainda não ocorrido.
Quando houver medição, informe a origem do número. “A equipe registrou duas horas adicionais de conferência no controle da tarefa” é verificável. “Prejudicou toda a produtividade” é uma conclusão ampla demais sem dados que a sustentem.
5. Ações anteriores
Registre orientações, conversas, treinamentos e ajustes de processo já realizados, com datas e responsáveis. Inclua o que a liderança se comprometeu a oferecer e se esse apoio foi efetivamente disponibilizado.
Uma orientação informal anterior pode ser mencionada como tal, sem inventar um registro que não existe. Se houve uma medida formal, a referência deve seguir o procedimento da organização. O modelo não define qual medida disciplinar aplicar.
6. Plano de ação
Defina o comportamento ou a entrega esperada, como será verificada, quem executa, qual apoio será oferecido e quando ocorrerá a revisão. Um plano de desenvolvimento individual pode organizar necessidades de aprendizagem identificadas durante a conversa.
“Melhorar a postura” não permite acompanhamento. “Registrar o andamento da tarefa até quinta-feira e avisar o gestor assim que identificar risco para o prazo” descreve ações observáveis. O critério deve considerar a atividade e os recursos disponíveis, sem copiar metas de um exemplo como se fossem universais.
7. Assinatura e data
Identifique quem elaborou o registro, quando a conversa aconteceu e como o conteúdo foi compartilhado com o profissional. Se a organização utiliza assinatura ou confirmação de ciência, siga seu procedimento e deixe espaço para comentários e divergências.
Não apresente a assinatura como concordância automática com todas as conclusões. Questões sobre validade do documento, recusa de assinatura e medidas disciplinares devem ser tratadas com RH e assessoria jurídica conforme o caso. Este roteiro organiza informações, sem prometer proteção em uma disputa.
Modelo de relatório de funcionário problemático para preencher
Baixar o modelo editável completo (.txt). Abra em um editor de texto, preencha somente os campos pertinentes e salve no ambiente autorizado pela empresa. Não é necessário enviar dados de funcionários para a Human Solutions para usar o material.
| Campo | Preenchimento |
|---|---|
| Identificação e período | [Nome, função, área, responsável e intervalo analisado] |
| Expectativa conhecida | [Entrega ou comportamento combinado; quando e como foi comunicado] |
| Ocorrência e evidência | [Data, descrição objetiva e referência do registro de apoio] |
| Impacto verificado | [Consequência observada e informação ainda pendente de confirmação] |
| Versão do profissional | [Explicação, contexto, divergências e correções solicitadas] |
| Orientações anteriores | [Datas, orientações dadas, suporte oferecido e resultado observado] |
| Plano e revisão | [Ação, responsável, apoio, critério de acompanhamento e data da próxima conversa] |
| Registro da conversa | [Data, participantes, forma de ciência e observações] |
Antes de preencher, confira se a dificuldade está relacionada a uma tarefa específica, a uma habilidade que precisa ser desenvolvida ou a um processo que precisa mudar. A descrição deve permitir essa diferenciação. Não use o formulário para reunir impressões gerais sobre a personalidade do profissional.
Exemplo fictício de relatório preenchido
O caso abaixo é inteiramente fictício. Nomes, datas, tarefas e critérios foram criados para demonstrar o preenchimento; não representam cliente ou resultado da Human Solutions.
Identificação: Marina, assistente comercial da Empresa Exemplo. Acompanhamento por Rafael, gestor da área. Período observado: 1 a 11 de setembro de 2026. Finalidade: acompanhar a conferência de propostas antes do envio interno.
Expectativa: as propostas deveriam conter prazo de implantação e condição de pagamento antes de serem encaminhadas para aprovação. O checklist havia sido apresentado em reunião de 1 de setembro e estava disponível na pasta de trabalho da equipe.
Ocorrências: nas propostas A, de 3 de setembro, e B, de 8 de setembro, o campo de prazo de implantação ficou vazio. Referências: versões enviadas para aprovação e solicitações de complemento registradas no sistema. O gestor conferiu os dois registros antes da conversa.
Impacto: as duas propostas voltaram para complementação. A proposta B foi aprovada um dia após o prazo interno previsto. Não foi confirmado impacto em receita ou perda de cliente, portanto essas consequências não foram atribuídas à ocorrência.
Versão da profissional: Marina informou que aguardava confirmação da área de implantação e entendeu que o campo poderia ser preenchido durante a aprovação. Indicou que o fluxo de escalonamento dessa dúvida não estava claro. O gestor registrou essa explicação e assumiu a tarefa de esclarecer o procedimento.
Ação combinada: antes de enviar uma nova proposta, Marina confere os campos com o checklist. Quando faltar informação de outra área, sinaliza a pendência ao gestor em vez de encaminhar o documento como completo. Rafael informa o responsável pela resposta e revisa com a equipe o fluxo de exceção.
Acompanhamento: nos cinco próximos envios, gestor e profissional conferem juntos se os campos estão completos ou se a pendência foi sinalizada. A revisão ocorre em 25 de setembro. O número de envios e a data são escolhas deste exemplo, não uma regra para outras empresas.
Resultado: ainda não apurado na data da conversa. O relatório será complementado com as entregas efetivas e a confirmação de que o gestor forneceu o apoio combinado. Não registrar melhoria antes de observá-la.
Como a liderança pode agir com base no relatório de funcionário problemático?
Revise o registro antes da reunião. Confira se a expectativa estava documentada, se as evidências correspondem ao período analisado e se alguma dependência externa ficou de fora. Verifique também se o mesmo critério seria aplicado a outra pessoa em situação equivalente.
Converse em ambiente reservado e apresente uma ocorrência por vez. Uma abertura possível é: “Quero revisar estas duas entregas e entender o que dificultou o preenchimento. Depois, precisamos combinar como tratar a próxima proposta.” Isso dá um objetivo claro à conversa.
A comunicação não violenta ajuda a separar observação, sentimento, necessidade e pedido. A escuta ativa permite conferir a explicação sem tratá-la antecipadamente como desculpa. Pergunte quais instruções foram recebidas e o que a pessoa tentou fazer diante do obstáculo.
Se houver divergência factual, registre-a e defina como será esclarecida. O gestor pode reconhecer um erro no próprio relato, corrigir uma data ou incluir uma mudança de prioridade. Revisar o documento faz parte do processo, não invalida a necessidade de acompanhamento.
Feche a conversa com um acordo verificável e uma data de retorno. Peça que ambas as partes expliquem o próximo passo com suas próprias palavras. Se cada uma descreve uma ação diferente, o combinado ainda precisa ser esclarecido.
Como corrigir o comportamento de um funcionário?
Comece definindo o comportamento esperado em uma situação concreta. Em vez de exigir “mais proatividade”, esclareça quando a pessoa deve comunicar um impedimento, consultar alguém ou propor uma alternativa. Uma competência ampla precisa ser traduzida em ação observável.
Em seguida, diferencie os obstáculos. Falta de conhecimento pede orientação e prática; prioridade conflitante pede decisão da liderança; recurso indisponível pede correção do processo. Um pedido de mudança individual não resolve uma condição que está fora do alcance do profissional.
Acompanhe as próximas oportunidades reais de executar a atividade. O desenvolvimento de competências exige observar a aplicação no trabalho, além da participação em treinamento. Registre também o suporte fornecido pelo gestor, para não avaliar apenas um lado do acordo.
| Momento | O que conferir | Registro esperado |
|---|---|---|
| Conversa inicial | Fatos, contexto e expectativa conhecida | Ocorrência, versão do profissional e dúvidas a esclarecer |
| Próxima execução | Aplicação da orientação e disponibilidade de apoio | Entrega observada, critério utilizado e impedimentos |
| Revisão combinada | Evolução em relação ao mesmo critério | Melhorias, pendências e decisão de manter ou ajustar a ação |
Reconheça a melhoria de forma específica. “As próximas propostas chegaram com os campos completos” informa qual comportamento funcionou. Um elogio genérico não substitui esse retorno, assim como uma nova cobrança vaga não esclarece o que continua pendente.
Se não houver evolução, reavalie as hipóteses antes de repetir o plano. A causa inicial pode estar incompleta, a orientação pode não ter sido compreendida ou o apoio prometido pode não ter chegado. Registre o que foi verificado e encaminhe as decisões cabíveis ao RH, sem automatizar consequências a partir de um formulário.
Quais erros evitar e quem pode acessar o relatório?
Evite diagnósticos improvisados, rumores, comparação depreciativa entre colegas e informações da vida privada sem relação necessária com a finalidade do registro. Termos como “preguiçoso”, “tóxico” ou “emocionalmente instável” não descrevem o que a pessoa fez em uma situação de trabalho.
| Redação que dificulta a análise | Registro mais útil |
|---|---|
| “Nunca entrega nada direito” | Identificar quais entregas precisaram de correção e quais critérios não foram atendidos |
| “Não aceita feedback” | Registrar a conversa, o ponto de divergência e o que ficou pendente de esclarecimento |
| “Tem um perfil difícil” | Descrever a ação observada e seu contexto, sem inferir conduta a partir de um teste |
| “A equipe toda reclama” | Identificar relatos relevantes e seu estágio de verificação, com acesso restrito |
A orientação oficial sobre os princípios da LGPD destaca finalidade, necessidade, qualidade e segurança no tratamento de dados. Aplicados ao registro de gestão, esses princípios exigem atenção ao que é coletado, à precisão e ao acesso. Não há razão para reproduzir o documento em grupos amplos de mensagens.
Defina com o RH e os responsáveis por proteção de dados quem precisa consultar o relatório, onde ele será guardado e como serão tratadas correções e retenção. O prazo de guarda não deve ser inventado a partir deste modelo. Para os conceitos de dado pessoal e dado sensível, consulte as perguntas frequentes da ANPD.
Perguntas frequentes sobre relatório de funcionário problemático
Como fazer um relatório de um funcionário?
Identifique o período, descreva a expectativa, registre a ocorrência com evidência, explique o impacto e ouça a versão do profissional. Complete com as orientações anteriores e um plano que tenha ação, apoio, responsável e data de revisão. O modelo deste artigo organiza esses campos.
Como começar um relatório de conduta inadequada?
Comece pelo contexto: data, atividade, procedimento esperado e fato observado. “Durante a reunião de terça-feira, ocorreu…” é um ponto de partida mais verificável que “o funcionário é…”. Diferencie o que foi presenciado do que foi relatado por terceiros.
Relatório de acompanhamento é a mesma coisa que advertência?
Não. O relatório organiza informações e acompanhamento. Uma advertência integra um procedimento disciplinar próprio. O texto deste modelo não define sanção nem torna uma decisão juridicamente válida; dúvidas sobre medidas formais devem ser avaliadas pelo RH e pela assessoria jurídica.
O funcionário pode registrar que discorda?
O modelo reserva espaço para sua versão, divergências e pedidos de correção. Registrar que existe discordância permite distinguir os pontos confirmados daqueles que ainda exigem apuração. Os procedimentos de ciência e assinatura devem seguir a orientação da organização.
Um perfil DISC explica um problema de conduta?
Um perfil não comprova que uma ocorrência aconteceu nem determina sua causa. Para avaliar uma situação, examine fatos, expectativas, contexto e condições de trabalho. A ferramenta comportamental pode integrar uma conversa de desenvolvimento, mas não deve ser usada para rotular alguém ou justificar uma medida disciplinar.
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A Human Solutions atua com ferramentas e projetos de desenvolvimento humano. Para discutir necessidades de comunicação, liderança e acompanhamento da equipe, conheça a área de perfil comportamental e converse com a equipe sobre o contexto da organização.
Se a necessidade já identificada é desenvolver conversas e comportamentos no trabalho, o próximo passo é descrever as situações que precisam melhorar. A equipe da Human Solutions pode receber esse contexto, sem envio de relatórios identificáveis de funcionários pelo formulário público.
Conclusão
Um relatório de funcionário problemático ganha utilidade quando conecta uma ocorrência a uma expectativa conhecida, registra a perspectiva do profissional e define uma ação acompanhável. A documentação precisa mostrar tanto o que a pessoa fará quanto o apoio que a liderança fornecerá.
O trabalho continua depois da assinatura: observar a próxima entrega, reconhecer a melhoria, corrigir informações e ajustar o plano quando os fatos exigirem. Sem essa revisão, o registro acumula queixas e perde sua função de orientar o desenvolvimento.
Antes de encerrar a conversa, a pergunta é concreta: cada pessoa sabe qual é sua próxima ação e como será verificado o resultado?